El Jefe que no contaba
chistes y el empleado que no se reía.
Este análisis fue realizado por Juan Mateo Jiménez Maria para su Maestria en Gestion Financiera. A él el crédito.
Es
un libro de la autoría de Paco Muro en el que se recogen las múltiples
experiencias de este gran experto en management en lo relativo al manejo de recursos humanos. Este libro es el resultado de la mayor
investigación socio-laboral realizada en España sobre dirección, motivación y
relaciones con los jefes en el siglo XXI. Más de diez años de investigaciones
realizadas a partir del análisis de miles de jefes y empleados, y más de veinte
de experiencia formando a directivos, unos excelentes, otros buenos, regulares,
malos y muy malos. En definitiva, este libro es un
súper manual de lo que hay que hacer y de lo que no. Una guía imprescindible
para todo manager, un referente para escuelas de dirección y un libro de
consulta para empleados y trabajadores.
Muro, quien es considerado por la prensa
especializada como uno de los mayores expertos de habla hispana en el ramo del
Management, es fundador y presidente ejecutivo de Otto Walter International, la
consultora líder en mejora de comportamientos directivos y comerciales. Siendo el
autor del libro una persona de tan elevado perfil, es lógico que el libro sea
una joya literaria, y que por demás recoja anécdotas, recuerdos, reflexiones,
conclusiones y experiencias que tuvo Paco Muro durante poco más de dos décadas dedicadas
a la mejora de la calidad de dirección de personas.
El jefe que
no contaba chistes y el empleado que nunca se reía es una obra llena de
respuestas, de guías de buen hacer, de contrastes, de realidades que debemos
evitar y de frases inspiradoras, provocadoras y contundentes. Con el humor y el
estilo directo propios de Paco Muro, donde se habla sobre la «fauna
empresarial» que se vive en los distintos escenarios laborales. También trata
conceptos claves como el absentismo afectivo o la importancia del salario
emocional. El punto de partida del libro: explorar el
rendimiento y el potencial, y desde ahí profundizar en todo lo que tenga que
ver con la fuga de productividad, con el propósito de encontrar soluciones
sencillas, prácticas y viables, y aplicarlas a nuestro entorno,
Para poder
entender este entramado de datos e informaciones que nos brinda Paco Muro, es
prudente comprender que en todos los ambientes laborales se desarrollan
relaciones obrero-patronales, las cuales por lo general inician muy armoniosas
y entusiastas, pero que podrían comenzar a desgastarse con el paso del tiempo
por diversas razones. Para el empleador, una razón poderosa que podría desgastar
la relación con su empleado tiene que ver con la vagancia y haraganería de
este, su falta de lealtad a la empresa, su impuntualidad y su falta de entrega
y compromiso, y por qué no, su desconexión con la misión y la visión de la
empresa. Pero, igualmente para el trabajador, hay situaciones que lo pueden
llevar a la deriva (como depresiones y problemas personales en los que no
sienta que recibe el debido apoyo de su empleador) y que van a provocar que no tenga
ya el mismo agrado de trabajar para su jefe y para su empresa con el paso del
tiempo. Las razones pueden ser muchísimas, pero solo nos detendremos en las más
importantes: falta de aumento salarial, exceso de trabajo, horas extras no
remuneradas, poco incentivo a su esfuerzo, mucho ahínco en lo negativo e poca
importancia a las cualidades positivas del trabajador, calificaciones
divorciadas de su rendimiento en las evaluaciones de desempeño, y un largo etcétera.
Son estas y no
otras las razones por las que, según estudios internacionales, un tercio de los trabajadores afirma sin dudar que la
presencia de su jefe no supone una ayuda útil para el equipo; pero más
alarmante debe considerarse el saber que más de un 40 % de los empleados no
contrataría a su jefe si fueran ellos los que tuvieran una empresa y
necesitaran incorporar a un buen mando.
Por demás, una cuarta parte de los
empleados preferiría que viniera un jefe nuevo desconocido que seguir con el
que tiene. Y ese mismo porcentaje entiende que su jefe no es competente en sus
funciones. Sin dudas, que hay jefes incompetentes, pero a la vez hay empleados tóxicos.
Entonces, ¿cómo debe ser el jefe y cómo debe ser el empleado para que las cosas
funcionen bien dentro de la empresa?
El jefe debe ser
una persona “que escuche, que cuente con las ideas y opiniones de su equipo, que
sea coherente, consecuente y claro en la comunicación de decisiones y tareas,
que reconozca lo que su gente hace bien y corrija lo que hace mal. A ser
posible, que sea justo y equitativo, que apoye y ayude a sus colaboradores para
que realicen bien su trabajo y desarrollen sus carreras profesionales
Si el jefe es de
esta forma, conseguirá de parte de sus empleados una entrega total, trabajarán
para él a placer, harán su trabajo mejor y mucho más a gusto.
En cuanto al
empleado, este deberá ser un “Colaborador
que cumpla su
s objetivos, que sepa trabajar en equipo, que sea honesto y
participativo, que pregunte sin temor obre lo que tiene dudas, que discrepe si
no ve las cosas claras, pero que ofrezca alternativas (nada de críticas vacías),
que cuando diga "acepto", apoye las decisiones y, claro está, que
ponga interés y se implique en sus tareas.”
Dentro del ambiente laboral, en ocasiones, podrían suscitarse
diferencias entre jefes y trabajadores por diversos motivos y razones. En este
libro de Muro se presentan las 13 conductas más irritantes de los jefes.
Aquí sobresalen jefes que faltan al respeto, que gritan y/o que humillan
públicamente a sus empleados. Pero también hay jefes que se dejan dominar por
el egoísmo, la prepotencia y la codicia porque se les van los humos a la cabeza
y se sienten estar por encima del bien y del mal. Muro aconseja que el jefe
siempre escuche porque al parecer, cuanto más alto se está menos se oye.
Es lamentable que
la mitad de los trabajadores han tenido que soportar, en algún momento a un
jefe con faltas de respeto. Hay jefes que entienden que porque son los dueños de
la empresa pueden tratar a los trabajadores a su manera. Y no es así. Aunque usted
sea el jefe, debe mantener una actitud de respeto hacia sus subordinados y
asegurarse de que los mismos le tengan cariño y respeto.
En “El Jefe que no contaba
chistes y el empleado que no se reía” también se abordan los comportamientos más
extendidos de los empleados
tóxicos, los que envenenan el ambiente laboral con su actitud negativa,
su indisposición, sus críticas y/o sus malos comentarios. ¿Qué es un empleado
tóxico? ¿Cómo podríamos identificarlo? ¿Cómo influyen en el
funcionamiento general del equipo? ¿Qué se puede hacer con ellos?
Volviendo a los
jefes, existen algunos que como dice el título del libro “nunca cuentan chistes”,
porque son hombres y mujeres incapaces de sacar su buen humor y de mostrar su
lado encantador y cordial. Esos que confunden el respeto con el miedo, el
talento con la soberbia, y que limitan la relación personal con sus empleados a
un «buenos días», y eso si hay suerte, pues su labor se reduce a transmitir
órdenes —muchas veces contradictorias—, a vigilar si les han obedecido y a
trasladar una presión insoportable. Son jefes irritantes y fastidiosos que
no se soportan ni siquiera ellos mismos y que ven a sus empleados, no como
aliados en la consecución de sus objetivos, sino como víctimas o rivales, y
hasta como posibles traidores.
Pero también podría
suceder lo contrario. Si vemos el otro lado de la moneda, podríamos encontrarnos
con jefes que son muy débiles y permisivos con sus empleados, incapaces de
exigir y afrontar los retos, de gestionar los conflictos, de asumir el mando
que su grupo y la organización necesitan, comportándose más como un simple coordinador
que como un guía que puede conducir al éxito y ayudar a sus empleados cómo
superar los retos y las dificultades.
Pero también hay
multitud de trabajadores que nunca ríen con alegría, que se muestran
arrogantes, recelosos y a la defensiva, que critican y siembran la discordia
allá por donde van, convirtiéndose en elementos tóxicos capaces de deteriorar
el clima laboral y el rendimiento de los demás.
Ni unos ni otros.
El objetivo de Paco
Muro en este libro es ayudar a detectar primero y a corregir después, en la
medida de lo posible, los comportamientos que dañan al conjunto. Y eso incluye
tanto el comportamiento del trabajador toxico como el del patrón irritante.
Como ya dijimos antes, en un principio
las relaciones son armoniosas y cordiales. Y podrían mantenerse así por corto,
mediano o largo plazo. Todo depende que los manejos que tengan los jefes con
sus empleados y las conductas que estos observen hacia su patrón. Hay relaciones
obrero-patronales que se mantienen intactas durante décadas, bajo un clima de
respeto y comprensión mutua. Nunca se dan conflictos, y son muy esporádicos y
ligeros los disgustos, tanto que pasan sin pena ni gloria. El trabajador al
principio de la relación laboral empieza muy motivado, y casi siempre está
dispuesta a aprender, a dar lo mejor de sí y a aportar a la empresa. Sin embargo,
en ocasiones chocamos con la dura realidad de que el potencial profesional se
ve afectado negativamente por situaciones que atentan contra el buen hacer
diario, las ganas y la implicación. Esto da lugar a una fuga de talento que
repercute en nuestra manera de hacer las cosas, en el ambiente y, por supuesto,
en los resultados y en la productividad de la empresa.
Vamos, que demasiado a menudo a uno le entran ganas de mandar a paseo a la
empresa, al jefe, a los compañeros… Y no porque las cosas estén difíciles
fuera, sino ¡por lo desesperantes que se vuelven dentro!
Un buen clima laboral con alto rendimiento en el pasado no significa que todo
esté bien en el presente y ni mucho menos garantiza el éxito en el futuro. Sin
embargo, esto, que parece una obviedad, no es lo que habitualmente se ve. En
casi todas las empresas hay elementos internos que estorban y perjudican la
conversión en rendimiento del potencial que realmente se posee.
Para salir adelante hay que hacer mejor
las cosas, trabajar mejor y no desperdiciar ni un gramo de energía, de talento
y de rendimiento por torpeza propia. El rendimiento y la eficacia laboral es un
problema de todos, porque nos afecta a todos. Si se actúa sobre los aspectos
esenciales, la productividad aumentará de forma espectacular y, en
consecuencia, también lo harán los resultados y la competitividad empresarial.
Y eso es bueno e importante porque lo contrario nos mete a todos en serios
problemas. Así que ocuparse en solucionar esto es un aspecto de máxima
prioridad. La clave es identificar los puntos críticos y actuar sobre ellos.
Pues comencemos por esto.
¿Se puede lograr la eliminación
del ambiente tóxico en el trabajo?
En ocasiones rechazas a un empleado y
contratas a otro porque entiendes que el elegido, y no el rechazado, era el
mejor partido para tu empresa. Pero al cabo de un tiempo terminas dándote cuenta
de que te equivocaste en los cálculos y que realmente, si habrías contratado a
quien rechazaste, te habría ido mejor a nivel de rendimiento y resultados. No hay
forma de evitar el ambiente toxico en el trabajo. En algún momento va a llegar,
pues por muy perfecto y meticuloso que realice el proceso de selección hasta
que no ves trabajar a la gente no sabes a quién has contratado.
¿Acaso va a ser siempre así en la
empresa o hay esperanzas de que las cosas sean diferentes? De acuerdo a Paco
Muro, siempre va a pasar lo mismo. No habrá forma de evitar la contaminación del
ambiente de trabajo. Hay dos conceptos interesantes según aconseja el libro que
estamos analizando. Uno es que como empleador tienes hasta los seis meses de
una persona trabajando en un puesto para poder darte cuenta si se desarrolla
bien o mal. Y después, asevera Muro, el que a los seis meses no acaba de ir
bien en un trabajo rara vez va a mejorar. Lo normal es que estés comprando un
programa de futuro y el que a los seis meses va bien, y a las tres semanas era
gloria bendita, siempre acaba funcionando. Y si se quiere eliminar el ambiente
tóxico lo mejor es impedir la entrada o la permanencia de gente que no se
ajusta a la compañía. Eso no quiere decir que no valgan pero no todo el mundo
encaja en todos los sitios.
Entonces, ¿habrá alguna manera de evitar esas situaciones
desagradables?
Si existen estas situaciones es porque alguien no se ha
atrevido a hacer lo que tenía que hacer. Algún responsable no tuvo la valentía
ni la lealtad ni con la empresa ni con su equipo de tomar una decisión que no
quiso ver. Es curioso la cantidad de comités de dirección en el que hay un
impresentable, que todo el mundo sabe que lo es, y alguien de arriba no quiere
verlo.
Paco Muro
considera que sí existe el buen jefe. Alude a que en los estudios que ha realizado por más
de 10 años, ha podido apreciar que aun en plena época de crisis hay un 65% de
jefes que son buenos. Pero como no existe un manual para ser un jefe excelente
o perfecto, solo queda esperar que, al fin y al cabo, el jefe sea alguien que
ayuda al equipo a conseguir resultados consiguiendo el respeto y la admiración
y el reconocimiento como profesional de todo su entorno.
El jefe es quien debe dirigir con
profesionalidad y dinamismo a la empresa, y el trabajador es quien con disposición
y entusiasmo va a ayudar a su líder en la tarea de juntos hacer crecer la misma.
Para ello, los jefes deben ganarse el respeto del equipo, teniendo autoridad,
pero una autoridad con corazón. La autoridad te la da el equipo. El jefe
debe ser un guía y un aliado, jamás un ogro ni un tirano.
