El Jefe que no contaba chistes y el empleado que no se reía.

Este análisis fue realizado por Juan Mateo Jiménez Maria para su Maestria en Gestion Financiera. A él el crédito. 

Es un libro de la autoría de Paco Muro en el que se recogen las múltiples experiencias de este gran experto en management en lo relativo al manejo de recursos humanos. Este libro es el resultado de la mayor investigación socio-laboral realizada en España sobre dirección, motivación y relaciones con los jefes en el siglo XXI. Más de diez años de investigaciones realizadas a partir del análisis de miles de jefes y empleados, y más de veinte de experiencia formando a directivos, unos excelentes, otros buenos, regulares, malos y muy malos. En definitiva, este libro es un súper manual de lo que hay que hacer y de lo que no. Una guía imprescindible para todo manager, un referente para escuelas de dirección y un libro de consulta para empleados y trabajadores.  

Muro, quien es considerado por la prensa especializada como uno de los mayores expertos de habla hispana en el ramo del Management, es fundador y presidente ejecutivo de Otto Walter International, la consultora líder en mejora de comportamientos directivos y comerciales. Siendo el autor del libro una persona de tan elevado perfil, es lógico que el libro sea una joya literaria, y que por demás recoja anécdotas, recuerdos, reflexiones, conclusiones y experiencias que tuvo Paco Muro durante poco más de dos décadas dedicadas a la mejora de la calidad de dirección de personas.

El jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se reía es una obra llena de respuestas, de guías de buen hacer, de contrastes, de realidades que debemos evitar y de frases inspiradoras, provocadoras y contundentes. Con el humor y el estilo directo propios de Paco Muro, donde se habla sobre la «fauna empresarial» que se vive en los distintos escenarios laborales. También trata conceptos claves como el absentismo afectivo o la importancia del salario emocional. El punto de partida del libro: explorar el rendimiento y el potencial, y desde ahí profundizar en todo lo que tenga que ver con la fuga de productividad, con el propósito de encontrar soluciones sencillas, prácticas y viables, y aplicarlas a nuestro entorno,

Para poder entender este entramado de datos e informaciones que nos brinda Paco Muro, es prudente comprender que en todos los ambientes laborales se desarrollan relaciones obrero-patronales, las cuales por lo general inician muy armoniosas y entusiastas, pero que podrían comenzar a desgastarse con el paso del tiempo por diversas razones. Para el empleador, una razón poderosa que podría desgastar la relación con su empleado tiene que ver con la vagancia y haraganería de este, su falta de lealtad a la empresa, su impuntualidad y su falta de entrega y compromiso, y por qué no, su desconexión con la misión y la visión de la empresa. Pero, igualmente para el trabajador, hay situaciones que lo pueden llevar a la deriva (como depresiones y problemas personales en los que no sienta que recibe el debido apoyo de su empleador) y que van a provocar que no tenga ya el mismo agrado de trabajar para su jefe y para su empresa con el paso del tiempo. Las razones pueden ser muchísimas, pero solo nos detendremos en las más importantes: falta de aumento salarial, exceso de trabajo, horas extras no remuneradas, poco incentivo a su esfuerzo, mucho ahínco en lo negativo e poca importancia a las cualidades positivas del trabajador, calificaciones divorciadas de su rendimiento en las evaluaciones de desempeño, y un largo etcétera.

Son estas y no otras las razones por las que, según estudios internacionales, un tercio de los trabajadores afirma sin dudar que la presencia de su jefe no supone una ayuda útil para el equipo; pero más alarmante debe considerarse el saber que más de un 40 % de los empleados no contrataría a su jefe si fueran ellos los que tuvieran una empresa y necesitaran incorporar a un buen mando.

Por demás, una cuarta parte de los empleados preferiría que viniera un jefe nuevo desconocido que seguir con el que tiene. Y ese mismo porcentaje entiende que su jefe no es competente en sus funciones. Sin dudas, que hay jefes incompetentes, pero a la vez hay empleados tóxicos. Entonces, ¿cómo debe ser el jefe y cómo debe ser el empleado para que las cosas funcionen bien dentro de la empresa?

El jefe debe ser una persona  “que escuche, que cuente con las ideas y opiniones de su equipo, que sea coherente, consecuente y claro en la comunicación de decisiones y tareas, que reconozca lo que su gente hace bien y corrija lo que hace mal. A ser posible, que sea justo y equitativo, que apoye y ayude a sus colaboradores para que realicen bien su trabajo y desarrollen sus carreras profesionales [1]

Si el jefe es de esta forma, conseguirá de parte de sus empleados una entrega total, trabajarán para él a placer, harán su trabajo mejor y mucho más a gusto.

En cuanto al empleado, este deberá ser un “Colaborador que cumpla su
s objetivos, que sepa trabajar en equipo, que sea honesto y participativo, que pregunte sin temor obre lo que tiene dudas, que discrepe si no ve las cosas claras, pero que ofrezca alternativas (nada de críticas vacías), que cuando diga "acepto", apoye las decisiones y, claro está, que ponga interés y se implique en sus tareas.” [2]

Dentro del ambiente laboral, en ocasiones, podrían suscitarse diferencias entre jefes y trabajadores por diversos motivos y razones. En este libro de Muro se presentan las 13 conductas más irritantes de los jefes. Aquí sobresalen jefes que faltan al respeto, que gritan y/o que humillan públicamente a sus empleados. Pero también hay jefes que se dejan dominar por el egoísmo, la prepotencia y la codicia porque se les van los humos a la cabeza y se sienten estar por encima del bien y del mal. Muro aconseja que el jefe siempre escuche porque al parecer, cuanto más alto se está menos se oye.

Es lamentable que la mitad de los trabajadores han tenido que soportar, en algún momento a un jefe con faltas de respeto. Hay jefes que entienden que porque son los dueños de la empresa pueden tratar a los trabajadores a su manera. Y no es así. Aunque usted sea el jefe, debe mantener una actitud de respeto hacia sus subordinados y asegurarse de que los mismos le tengan cariño y respeto.

En “El Jefe que no contaba chistes y el empleado que no se reía” también se abordan los comportamientos más extendidos de los empleados tóxicos, los que envenenan el ambiente laboral con su actitud negativa, su indisposición, sus críticas y/o sus malos comentarios. ¿Qué es un empleado tóxico? ¿Cómo podríamos identificarlo?   ¿Cómo influyen en el funcionamiento general del equipo? ¿Qué se puede hacer con ellos?

Volviendo a los jefes, existen algunos que como dice el título del libro “nunca cuentan chistes”, porque son hombres y mujeres incapaces de sacar su buen humor y de mostrar su lado encantador y cordial. Esos que confunden el respeto con el miedo, el talento con la soberbia, y que limitan la relación personal con sus empleados a un «buenos días», y eso si hay suerte, pues su labor se reduce a transmitir órdenes —muchas veces contradictorias—, a vigilar si les han obedecido y a trasladar una presión insoportable. Son jefes irritantes y fastidiosos que no se soportan ni siquiera ellos mismos y que ven a sus empleados, no como aliados en la consecución de sus objetivos, sino como víctimas o rivales, y hasta como posibles traidores.

Pero también podría suceder lo contrario. Si vemos el otro lado de la moneda, podríamos encontrarnos con jefes que son muy débiles y permisivos con sus empleados, incapaces de exigir y afrontar los retos, de gestionar los conflictos, de asumir el mando que su grupo y la organización necesitan, comportándose más como un simple coordinador que como un guía que puede conducir al éxito y ayudar a sus empleados cómo superar los retos y las dificultades.

Pero también hay multitud de trabajadores que nunca ríen con alegría, que se muestran arrogantes, recelosos y a la defensiva, que critican y siembran la discordia allá por donde van, convirtiéndose en elementos tóxicos capaces de deteriorar el clima laboral y el rendimiento de los demás.

Ni unos ni otros.

El objetivo de Paco Muro en este libro es ayudar a detectar primero y a corregir después, en la medida de lo posible, los comportamientos que dañan al conjunto. Y eso incluye tanto el comportamiento del trabajador toxico como el del patrón irritante.

Como ya dijimos antes, en un principio las relaciones son armoniosas y cordiales. Y podrían mantenerse así por corto, mediano o largo plazo. Todo depende que los manejos que tengan los jefes con sus empleados y las conductas que estos observen hacia su patrón. Hay relaciones obrero-patronales que se mantienen intactas durante décadas, bajo un clima de respeto y comprensión mutua. Nunca se dan conflictos, y son muy esporádicos y ligeros los disgustos, tanto que pasan sin pena ni gloria. El trabajador al principio de la relación laboral empieza muy motivado, y casi siempre está dispuesta a aprender, a dar lo mejor de sí y a aportar a la empresa. Sin embargo, en ocasiones chocamos con la dura realidad de que el potencial profesional se ve afectado negativamente por situaciones que atentan contra el buen hacer diario, las ganas y la implicación. Esto da lugar a una fuga de talento que repercute en nuestra manera de hacer las cosas, en el ambiente y, por supuesto, en los resultados y en la productividad de la empresa.

Vamos, que demasiado a menudo a uno le entran ganas de mandar a paseo a la empresa, al jefe, a los compañeros… Y no porque las cosas estén difíciles fuera, sino ¡por lo desesperantes que se vuelven dentro!

Un buen clima laboral con alto rendimiento en el pasado no significa que todo esté bien en el presente y ni mucho menos garantiza el éxito en el futuro. Sin embargo, esto, que parece una obviedad, no es lo que habitualmente se ve. En casi todas las empresas hay elementos internos que estorban y perjudican la conversión en rendimiento del potencial que realmente se posee.

Para salir adelante hay que hacer mejor las cosas, trabajar mejor y no desperdiciar ni un gramo de energía, de talento y de rendimiento por torpeza propia. El rendimiento y la eficacia laboral es un problema de todos, porque nos afecta a todos. Si se actúa sobre los aspectos esenciales, la productividad aumentará de forma espectacular y, en consecuencia, también lo harán los resultados y la competitividad empresarial. Y eso es bueno e importante porque lo contrario nos mete a todos en serios problemas. Así que ocuparse en solucionar esto es un aspecto de máxima prioridad. La clave es identificar los puntos críticos y actuar sobre ellos. Pues comencemos por esto.

¿Se puede lograr la eliminación del ambiente tóxico en el trabajo?

En ocasiones rechazas a un empleado y contratas a otro porque entiendes que el elegido, y no el rechazado, era el mejor partido para tu empresa. Pero al cabo de un tiempo terminas dándote cuenta de que te equivocaste en los cálculos y que realmente, si habrías contratado a quien rechazaste, te habría ido mejor a nivel de rendimiento y resultados. No hay forma de evitar el ambiente toxico en el trabajo. En algún momento va a llegar, pues por muy perfecto y meticuloso que realice el proceso de selección hasta que no ves trabajar a la gente no sabes a quién has contratado.

¿Acaso va a ser siempre así en la empresa o hay esperanzas de que las cosas sean diferentes? De acuerdo a Paco Muro, siempre va a pasar lo mismo. No habrá forma de evitar la contaminación del ambiente de trabajo. Hay dos conceptos interesantes según aconseja el libro que estamos analizando. Uno es que como empleador tienes hasta los seis meses de una persona trabajando en un puesto para poder darte cuenta si se desarrolla bien o mal. Y después, asevera Muro, el que a los seis meses no acaba de ir bien en un trabajo rara vez va a mejorar. Lo normal es que estés comprando un programa de futuro y el que a los seis meses va bien, y a las tres semanas era gloria bendita, siempre acaba funcionando. Y si se quiere eliminar el ambiente tóxico lo mejor es impedir la entrada o la permanencia de gente que no se ajusta a la compañía. Eso no quiere decir que no valgan pero no todo el mundo encaja en todos los sitios.

Entonces, ¿habrá alguna manera de evitar esas situaciones desagradables?

Si existen estas situaciones es porque alguien no se ha atrevido a hacer lo que tenía que hacer. Algún responsable no tuvo la valentía ni la lealtad ni con la empresa ni con su equipo de tomar una decisión que no quiso ver. Es curioso la cantidad de comités de dirección en el que hay un impresentable, que todo el mundo sabe que lo es, y alguien de arriba no quiere verlo.

Paco Muro considera que sí existe el buen jefe. Alude a que en los estudios que ha realizado por más de 10 años, ha podido apreciar que aun en plena época de crisis hay un 65% de jefes que son buenos. Pero como no existe un manual para ser un jefe excelente o perfecto, solo queda esperar que, al fin y al cabo, el jefe sea alguien que ayuda al equipo a conseguir resultados consiguiendo el respeto y la admiración y el reconocimiento como profesional de todo su entorno.

El jefe es quien debe dirigir con profesionalidad y dinamismo a la empresa, y el trabajador es quien con disposición y entusiasmo va a ayudar a su líder en la tarea de juntos hacer crecer la misma. Para ello, los jefes deben ganarse el respeto del equipo, teniendo autoridad, pero una autoridad con corazón. La autoridad te la da el equipo. El jefe debe ser un guía y un aliado, jamás un ogro ni un tirano.

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[1] http://lajaula.ottowalter.com/contenido.asp?id=386. Consultado el 17/02/16 a las 2:27 pm.

[2] http://lajaula.ottowalter.com/contenido.asp?id=386   Consultado el 17/02/16 a las 2:31 pm.